2008年初，许多人在媒体上看到了一条新闻：印度TATA集团推出“世界上******的汽车”，但鲜有人知道，这款名为Nano 的汽车“身上”一半的零部件都来自于一家美国企业——阿文美驰(Arvin Meritor)。
总部位于美国特洛伊市的阿文美驰公司在汽车零部件设计与制造领域有着近百年的经验，几乎见证着现代汽车业的发展史。走到今天，阿文美驰已经位列世界500强企业，产品和服务覆盖制动、传动、减震、防抱死等汽车系统和零部件，面向从乘用车、商用车，到挂车、客车等各类型的整车制造商及售后服务市场，分支机构和工厂分布于全球24个国家，员工超过2万人。
中国是全球汽车行业增长的热点地区，阿文美驰在中国的业务也处在快速发展的轨道中。伴随着企业的发展，员工也在组织内获得了迅速成长的机会。阿文美驰亚太区总裁萨契戴夫先生表示，在过去的年份中，60%的高层管理者来自内部提拔，公司还希望这一比例在未来继续提高。为了做到这一点，培训体系建设和内部培训的实施成为了阿文美驰人力资源管理工作中的关键内容。
透析培训目标
从“脑”到“手”的距离
“我们坚信通过培训可以更好地创造阿文美驰的未来。”在培训开发上，阿文美驰首先强调有的放矢、找准问题，而其在人力资源工作中遇到的问题，看似简单、实则不易。
作为一家传统的工业制造型企业，和许多同业一样，阿文美驰员工的层次、文化水平纵向差异较大；同时，作为一家外资企业，阿文美驰还需要更好地解决组织中高层与基层、总部管理方式与本地实际特点等的“对接”问题。
在这种情况下，总裁萨契戴夫要求亚太区的管理者必须清醒地意识到，要在中国市场取得成功，要关注“脑”，更要关注“手” ——从美国总部到中国工厂，决策层的战略远见、市场洞察固然重要，但更为关键的是高层设计的蓝图与愿景如何通过中层人员迅速、正确、完整地传达至基层车间、班组和流水线上的每一名阿文美驰员工。
为此，阿文美驰亚太区人力资源总监吴雪渔女士及其人力资源管理团队面临着如何迅速带起一支中层团队的挑战。究竟如何让公司的政策真正从高层领导的脑海中落实到流水线上每一位基层工人的手上？又如何在这一过程中将领导力提升融入阿文美驰既有的培训中？
发现两块短板
经过细致分析，阿文美驰人力资源管理团队发现，要实现从“脑”到“手”的顺畅无阻，中层是关键。而“我们的主管还缺一些技能。”吴雪渔对此深有感触。
第一块短板出现在从中层到基层的环节上。许多工作在仓库、维修、物流、生产装配线上的主管们习惯于指派式管理，不在意工人们的看法；而许多工人也习惯于用旧有的方式去理解主管，这种人为制造的隔阂影响了组织内政策的贯通与信息的传达，也无助于和谐健康的员工关系。没有良好的一线工作氛围，公司战略与政策就不能有效落地，这给人力资源工作提出了一个难题。
第二块短板出现在从高层到中层的环节上。在阿文美驰，每个季度结束时CEO都会给各部门员工发公开信，解释当前的业务运营与财务状况。然而，事实上许多本地提拔起来的主管对财务运作、对企业的完整运营并不熟悉，既不清楚现金流的价值，也不关心报表上的数字，这个问题直接导致许多中层管理者对于从高层下达的愿景、使命、战略、政策和具体指引只知其一、不知其二，并没有真正理解决策者基于运营状况作出的判断；更重要的是，长远而言，这种情况也给本地人才的进一步提升制造了障碍。
显然，公司一线管理人员在许多方面亟待提高，客观而言，要尽快缩短从“脑”到“手”的距离，无论是领导力还是业务运营能力，本土管理者都需要经历一次能力的洗礼。
找准培训内容
营造和谐的一线氛围
虽然在阿文美驰的全球培训资源中不乏各种完善的学习体系，但吴雪渔和HR团队发现，对中国本土的主管们来说，最为急迫、最为实用、也最能解决问题的模块其实在于中层管理者面向基层员工的领导能力与沟通互动技能，“如果这一块领导力提升了，对于我们整个团队的执行力提高是有很大帮助的。”为了让中层主管理解普通员工，做好一线管理工作，阿文美驰的人力资源管理团队拿出了一揽子培训模块，包括员工关系与冲突管理、辅导与认可、沟通倾听与反馈等等。
员工关系与冲突管理在阿文美驰的中层培训中体现着现实重要性。随着《劳动合同法》的出台和相关法律法规的不断完善，像阿文美驰这样的制造型企业，在劳动用工上面临着越来越严格的外部规范，每一名员工的离职都必须谨慎处理，稍有不当，一旦员工诉诸法律，就有引起连锁反应的潜在危险。用工制度与劳动关系的问题看起来是人力资源部的事情，阿文美驰却认为，要处理好人的问题、营造良性循环的内部关系，最终还要依靠一线管理者。因此，阿文美驰把员工关系与冲突管理作为了中层管理者培训的第一个重点。
如果说冲突管理是“救火”，那沟通反馈、认可表扬就是更彻底的“防灾”。“我们希望在一开始就去了解员工——他为什么做或不做这件事情？根源动机在哪里？”阿文美驰希望通过强化沟通技能等方面的培训帮助中层管理者主动获取员工的想法，并且将倾听、表达、反馈、辅导、授权等基本管理能力融合在日常工作场景中，切实提升领导团队的能力。作为一家大型跨国企业，阿文美驰有一整套由上至下的薪酬激励制度，这方面主管们并没有多少自行调整的空间，但HR们通过开设辅导技能的课程，让主管从更宽阔的思路中去寻找激励、表扬下属的办法。大到书面表彰，小到拍一下肩膀，从培训中主管们学会了进行适时鼓励的各种小技巧。此外，阿文美驰还特别设立了每个工厂的班前会、表彰会、表彰日，让主管们在制度平台上运用和强化培训中学会的各种辅导与激励技能。
中层主管必修财务
阿文美驰的HR意识到，确保中层准确地把握组织战略和高层决策不仅影响着从“脑”到“手”的顺畅，从长远而言，也决定着本土的主管们能否顺利接替目前从国外派遣驻华的一批主管，实现公司的人才本地化策略。从某种意义上说，中层主管对业务运营的理解虽然不是急迫的“救火”式问题，但却更加影响深远、意义重大。那么，如何用最直接的方法让中层主管理解公司业务状况和运营方式？阿文美驰的办法是：财务培训。
财务知识对于许多做工程、技术出身的主管是一个陌生的领域，但也恰恰是他们掌握企业运作规律、乃至走向更高管理岗位的必经之路。为此，HR团队在中层培训中加入了非财务人员财务技能的模块。通过对报表、现金流、业务分析、投资回报计算等等企业经营中基本知识的讲授，帮助中层主管读懂高层决策，把公司业务运作的道理弄清楚。
生产体系培训
缩短从“脑”到“手”的距离，除了前面针对一线管理人员的沟通技能及财务知识培训外，还需要更多层面的人员清晰地了解整个生产体系的流程、标准及自己在整个体系中的位置等，因此对于生产体系的培训必不可少。生产体系是工业制造企业的核心之一，许多知名厂商都各自拥有独特的做法，例如闻名世界的丰田生产体系等等。阿文美驰同样有自己的一套全球标准的生产体系，即阿文美驰生产体系(AMPS)，通过这套体系实现中间环节的优化，提升效率、降低成本、准时交货、保证安全，并且在生产过程中贯穿精益生产与六西格玛的理念。要实现这个过程，需要通过一个从准备、分析，到设计、实施、控制，再进行反馈、重新界定问题的循环，其中就包含了员工参与的阶段，所有涉及这一流程的员工都会参加生产体系培训。
例如，在阿文美驰的工厂里随处可见一种可视化的“沟通板”，上面会写明每个小组当前的状态，可能是质量问题、生产数量，也可能是安全状况、交货时间，不管是普通员工、公司高层还是到访工厂的外部客户，只要实地走一圈，就能清清楚楚地从每个团队的板子上看到真实的、最新的状况。但这种方式的前提是，每一个团队的成员都能够“说一样的话，有同样的标准”，这就需要通过生产体系的培训，让员工清清楚楚地知道在这套系统中如何确定自己的工作标准、如何报告当前的状态，乃至如何弥补差距、解决问题。
有了生产体系培训，阿文美驰的每一名员工都能在这套系统中找准自己的位置，最终实现工厂的高效运作。
创新培训模式
主管与HR搭档授课
在培训方式上，阿文美驰也有自己的哲学。
首先，阿文美驰相信，自己培养内部人员教授课程相比于从外部学习会更有力度，毕竟对企业内部运作的理解不是一日之功，而且内部人员也更清楚学员的心态与需求，从实用的角度，阿文美驰更多地选择了自己做培训，并在培训中充分发挥内部员工的作用。
其次，虽然内部讲师具有管理经验，但不一定擅长培训，也不一定能把握理论框架，那么如何保证从不同岗位上走出来的培训讲师在课堂中表现出专业水准？阿文美驰采取了“HR＋讲师”搭配授课的方法：在普通课堂中由一名人力资源人员搭配一名来自业务部门的讲师共同组织授课，更大的培训活动中可能涉及多名讲师，但不论如何，人力资源部人员一定会参与讲授，道理何在？HR往往具有较为丰富的培训知识与讲演技能，但离实际业务工作有一定距离；业务主管每天接触实际工作，有丰富的体会，但往往欠缺系统思考与提炼；而阿文美驰人力资源团队发现，“一旦你给他理论知识，他将其与自己的实践经验相结合，讲起课来就会非常有力量。”吴雪渔要求HR在培训中更多地扮演现场引导的角色，帮助业务主管结合自身实例引出培训的要点与脉络。
在一轮培训结束后，公司人力资源部还会协同当地的人力资源管理人员与业务领导一起确定这批学员中哪些人有资质成为未来的内部培训讲师，通过这种方式让内部培训一轮一轮滚动实施下去。
全球内网本地化
名为“IMAGINE”的阿文美驰全球内部网络系统是公司内部培训和学习系统的一部分。在这个内网中，所有内容资源都对阿文美驰员工开放，员工可以自行登陆下载教材自学。2007年，阿文美驰进行了绩效管理培训，课程结束后人力资源部将相关的内容制作成精美的Flash教学资源，让每一名学员和同事都能够在内部网络上进行复习和学习。
虽然每一位阿文美驰员工都能享有公司内网上覆盖全球的丰富资源，不过，这些资料大多是用英文编写和制作的。人力资源部考虑到公司在中国的分支主要分布在徐州、十堰、镇江等二线城市，英文培训对许多普通员工来说确有困难，因此安排专人将大量学习资料翻译成中文，除了部分针对中层管理人员的培训使用英文原版之外，其他大部分员工在培训中都使用中文版。不仅如此，阿文美驰还特别给派遣驻华的外籍员工进行汉语“补课”，各种来自总部的宣传资料同样一律用中文改编，努力在公司内部营造本地化的工作环境。
“发展人才是我们不遗余力的目标。”亚太区总裁萨契戴夫对人才发展的重视无疑给HR有效开展培训工作以莫大的支持。公司的全球业务调整与重组在未来的一年中将拉开帷幕，而阿文美驰的组织与人力资源战略也将随之调整，包括内部培训在内的许多人力资源政策与实践还将进入新的阶段、走上新的台阶。
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编辑：Megan
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